At lede en personalegruppe i en fælles retning

En ny pædagogisk leder har klare pædagogiske mål for en institutions praksis. Lederen er fagligt velfunderet og ved hvordan det skal se ud, når pædagogikken er af høj kvalitet. Lederen brænder for, at børnene får det bedst mulige læringsmiljø – hver dag.  Personalegruppen består af en del medarbejdere, der har været der i mange år, og stuerne har i høj grad hver deres praksis af svingende kvalitet. Medarbejderne kommer ofte ind på kontoret, og fortæller historier om kolleger på egen stue eller på andre stuer, og lederen oplever dette som en stigende frustration og bevirker, at der bruges meget tid på at udrede konflikter i personalesamarbejdet. Til personalemøder taler medarbejderne om, at der er dårligt samarbejde og at kommunikationen ikke fungerer.

Lederen henvender sig til mig med den konkrete problemstilling. Vi taler om lederens mål og drøm om en institution og personalegruppe som arbejder i en fælles retning om kerneopgaven. Lederen har efter sparringen en række muligheder for konkret handling og strategi, som hun skal overveje.

Lederen beslutter sig for at ryste posen og sammensætte stuerne på en ny måde, så ressourcer og kompetencer fordeles bedst muligt til gavn for børnene. Dette er der en del modstand på.

De nye stuesammensætninger gør det tydeligt, at det pædagogiske fundament er vidt forskelligt forstået af medarbejderne. Jeg har en konsultation med lederen, hvor forskellige muligheder for proces og handling formuleres. Jeg aftaler med lederen at jeg tilrettelægger et forløb, hvor kerneopgave og børnesyn ud fra en fagprofessionel tilgang er omdrejningspunkt.

På personalemøder gennemgår jeg institutionens dagsrytme, aftaler, regler og traditioner via interviews af medarbejdere med reflekterende teams bestående af resten af personalegruppen. Her stilles spørgsmål til formål med aktiviteter og aftaler samt dialog om, hvordan opleves aktiviteten set fra et børneperspektiv.

Det er mig der faciliterer disse processer, så lederen kan bidrage med refleksioner og på den måde være rollemodel og sætte sin retning på dialogen.

Efter 3 personalemøder med ovenstående processer og ledersparring mellem hvert møde, er medarbejderne i højere grad blevet opmærksomme på, at de har haft forskellige forståelser af hvad den fælles retning og den pædagogiske røde tråd var i institutionen. Der har været en fælles læring i personalegruppen og en begyndende kultur for en mere intenderet praksis. Desuden har de lært lederens mål for pædagogisk praksis at kende, hvilket har givet dem en tryghed og en gryende tillid til hinanden som et fællesskab.

Ved ledersparring mellem møderne, skriver jeg en opsamling på temaer fra forrige møde, således at det bliver tydeligt for alle – hvor er vi og hvor er vi på vej hen. På den måde introduceres en systematik som en begyndelse på den evalueringskultur lederen ønsker i institutionen. Vi taler om praksisnær ledelse i mellemrummene, hvordan ser det ud når man gør det. Balancen mellem transaktions og transformationsledelse introduceres, og hvilken ledelsestilgang er hensigtsmæssig hvornår.

Forløbet afsluttes efter 6 måneder. Kvaliteten i den pædagogiske praksis er forbedret væsentligt. Lederen får  færre henvendelser fra medarbejderne om kolleger. Der er ikke konflikter medarbejderne imellem og der er i højere grad en fælles forståelse af kerneopgaven. Desuden føler lederen i højere grad et overskud til hendes lederopgave, da hun gennem forløbet har følt sig aflastet i sit lederskab med en sparringspartner tæt på, som har bidraget ti,l at hun i højere grad har kunnet bevare overblikket over hvad hun vil og hvordan. På den måde er hendes lederskab i højere grad  intenderet.

Tidsforbrug:

• 2 indledende ledersparringer, 2 timer
• 3 personalemøder a 2 timer – i forvejen planlagte møder, 6 timer + forberedelse
• 3 ledersparringer mellem personalemøderne, 3 timer
• 1 afsluttende møde med fremadrettet perspektiv og fastholdelse af den intenderede ledelsespraksis, 1 time